학생 참여 촉진
제 친구가 최근에 한 가지 문제를 가지고 제게 다가왔습니다. 그는 현재 8학년 학생들에게 혁신에 대한 수업을 하고 있는데 잘 진행되지 않고 있습니다. 혁신에 대한 주제는 저에게 꽤 흥미롭게 들리지만, 그의 학생들은 저와 같은 열정을 공유하지 않는 것 같습니다. 그는 8학년 학생들 중 많은 수가 눈에 띄게 그 주제를 배울 동기가 없다고 말합니다. 제 친구는 학생들이 주의를 기울이면 좋은 점수를 받을 것이라고 약속하거나 학생들이 주의를 기울이지 않으면 수업에 탈락하고 나머지 친구들과 함께 9학년에 진학하지 못할 것이라고 경고하는 등 전통적인 당근과 채찍 인센티브를 시도했습니다. 하지만 이러한 당근과 채찍 인센티브는 학생들이 학습을 중단하고 학습 동기가 없는 상태로 돌아가기 전까지 몇 분 동안만 학생들에게 동기를 부여했습니다. 그러면 제 친구는 어떻게 해야 할까요? 답을 찾기 위해 저는 책 드라이브를 집어 들었습니다. 작가 다니엘 핑크는 다소 충격적인 연구 결과를 수십 가지 자세히 보여줍니다. 만약 당신이 다른 사람들에게 동기를 부여하려고 하면, x를 한다면, 저는 당신에게 y를 보상해 줄 것입니다. 즉, 제 친구가 당근과 채찍 인센티브를 계속 제시한다면, 그는 학생들의 자연스러운 학습 의지와 그 과정을 즐기려는 데 심각한 해를 끼칠 것입니다. 이 반 직관적인 발견은 왜 자신의 열정을 서핑 강사가 되는 것과 같은 사업으로 바꾸고 결국 주로 돈에 집중하게 되고 결국 원래의 열정을 죽이고 곧 한때 재미로 사랑했던 것을 싫어하는 사람들이 많은 이유를 설명해 줍니다. 제 친구는 학생의 자연스러운 학습 의지를 죽일 인센티브에 집중하기보다 학생의 본질적인 학습 의욕을 증폭시켜야 합니다. 학생들의 본질적인 추진력을 증폭시킴으로써 그의 학생들은 학습 동기를 증가시키고 수업 중에 더 참여할 것입니다. 작가 다니엘 핑크는 내재적 동인을 증폭시키는 세 가지 주요 방법을 발견했습니다. 이 세 가지 동인을 이해함으로써 제 친구는 학생들이 학습에 참여하고 학습 동기를 갖도록 하는 방법을 찾을 수 있습니다.
창의성과 자율성의 촉발
2002년 호주에서 대학을 졸업한 Scott Varkoir와 Mike Cannon Brooks는 자신들을 위해 일하는 것 이상을 원하지 않았습니다. 그래서 그들은 1만 달러의 자체 자금을 가지고 Atlassium이라는 소프트웨어 기업을 시작했습니다. 수년에 걸쳐 Mike와 Scott는 회사를 성장시켰고 프로그래머 팀을 고용했습니다. 그들은 적당한 성공을 경험하고 있었지만 만족하지 못했습니다. 그들은 제품을 개선하고 Atlassian을 소프트웨어 기업 시장의 주요 플레이어로 만들고 싶었습니다. 그래서 그들은 혁신을 촉발할 수 있기를 바라는 실험을 시도했습니다. 그들은 급여를 받는 프로그래머 각자에게 결과를 팀에 제시하기만 하면 원하는 어떤 문제에서든 작업할 수 있는 완전한 자유를 하루 동안 제공했습니다. 다음 날 목요일 오후 2시, 아틀란티안 프로그래머는 원하는 누구와도 원하는 코드를 작성하기 시작했습니다. 많은 프로그래머들이 밤새워 작업했습니다. 그리고 금요일 오후 4시, 모든 프로그래머들은 테이블 위에 맥주와 초콜릿 케이크가 있는 회의실에 모여 결과를 그룹에 제시했습니다. 이 미친 실험은 미친 듯이 좋은 결과로 이어졌습니다. 프로그래머들은 현금 인센티브 대신 자유로움에 힘입어 여러 신제품 아이디어와 기존 문제에 대한 수십 가지 창의적인 해결책을 생각해 냈습니다. 제 친구가 학생들에게 의무적인 혁신 수업을 배우도록 동기를 부여하기를 원한다면, 그는 Atlassian의 책에서 한 페이지를 꺼내 자율감을 촉발해야 합니다. 제 친구는 일주일에 한 수업을 따로 떼어놓고 학생들이 선택한 혁신 프로젝트를 수행하도록 허용할 수 있습니다. 그는 그들에게 도구, 정보, 용품을 주고 그들이 함께 작업하고 싶은 팀과 함께 작업하고 싶은 프로젝트를 선택하도록 할 수 있습니다. 유일한 조건은 그들이 수업에서 배운 내용을 사용해야 하고 연말에 나머지 수업에 학습 내용을 제시해야 한다는 것입니다. 경직된 틀 안에서 소량의 자유와 유연성을 확보하는 것은 놀라운 양의 추진력과 창의력을 불러일으킬 수 있습니다.
성과 검토 및 직원 참여에 대한 그린 카고의 혁신적 접근
대부분의 회사는 성과 검토를 제대로 수행하지 않지만 그린 카고는 그렇지 않습니다. 그린 카고는 스웨덴에 있는 거대 국영 해운 회사입니다. 2003년 스티븐 포크(Stephen Falk)는 그린 카고의 경영진 팀에 합류하여 그린 카고의 성과 검토 프로세스를 정비하기 시작했습니다. 그린 카고 관리자는 직원의 성과를 논의하기 위해 매년 한 번씩 관리자와 직원이 회의를 하는 대신 한 번의 코칭 세션에서 한 시간 동안 직원을 만나 강도 높은 회의를 해야 합니다. 성과 검토를 하는 동안 관리자는 직원이 현재 작업 과제에 압도당했는지 파악한 다음 그 직원을 위해 골디락스 작업 과제를 작성하는 방법을 찾아야 합니다. 골드 락스 작업 과제란 너무 어렵거나 쉽지 않지만 현재 기술 수준 바로 위에 있는 과제입니다. 만약 직원이 지루함과 불안 사이에 있는 골디 락스 작업 영역을 찾을 수 있다면, 그 직원은 가까운 곳에서 작업에 참여하고 숙달감을 느낄 가능성이 더 높습니다. 그렇다면 그린 카고의 새로운 성과 검토 시스템은 어떤 효과를 보였을까요? 몇 달 후 직원 참여도가 눈에 띄게 증가했습니다. 그리고 2년 동안의 이러한 성과 검토 후에, 그린 카고는 125년 만에 처음으로 수익성을 갖게 되었습니다. 제 친구가 학생들의 참여도를 높이고 싶다면, 매주 그린 카고의 플레이북에서 한 페이지를 꺼내야 합니다. 그는 시간을 내어 학생 한 명 한 명과 함께 앉아 과제 하나하나의 난이도를 조정할 수 있습니다. 학생이 과제를 너무 어렵게 생각하면, 제 친구는 질문 한두 개를 제거하여 다음 과제를 조정할 수 있습니다. 학생이 과제를 너무 쉽게 생각하면, 제 친구는 어려움을 겪고 있는 학생에게 그들의 이해에 도전하고 다른 학생들이 따라잡을 수 있도록 자료를 가르치게 할 수 있습니다. 만약 그가 학생들에게 과제 하나하나를 골드 락스 작업 영역에 넣을 수 있다면, 그는 숙달을 위한 내재적인 추진력을 불러일으키고 학생들의 전반적인 참여도를 높일 것입니다.
목적의식을 통한 참여 증진
페이스북의 최고 운영 책임자인 셰릴 샌드버그(Sheryl Sandberg)가 페이스북에서 회의를 시작할 때, 그녀는 항상 팀의 임무를 언급하는 것으로 시작합니다. 최근 인터뷰에서 그녀는 "당신은 당신의 임무와 목적을 계속 반복해야 하고, 이것으로 회의를 시작하는 것은 페이스북의 임무이고, 이것이 인스타그램의 임무이며, 이것이 바로 앱이 존재하는 것이 중요한 이유입니다." 라고 말했다. 셰릴 샌드버그(Cheryl Sandberg)가 임무를 언급하며 회의를 시작할 때, 그녀는 세 번째 내재적 동인을 불러일으키고 있습니다. 목적의식은 국경 없는 의사회와 같은 조직이 고도로 숙련된 의사들이 기꺼이 전 세계의 가난한 마을을 여행하고, 가혹한 환경에서 살고, 그렇게 할 수 있는 매우 적은 돈을 받을 수 있는 이유입니다. 그들은 다른 사람들을 돕는 데서 오는 목적의식으로 그들을 채우기 때문에 이렇게 합니다. 만약 내 친구가 목적의 내재적 추진력을 불러일으키고 싶다면, 그는 그 주제를 배우는 것이 자신이 아끼는 사람들이나 엄청난 양의 사람들에게 어떻게 도움이 될 것인지 설명함으로써 각 주제를 소개해야 합니다. 그는 이 혁신 수업을 배우면 프로젝트 팀에 더 많은 기여를 할 수 있을 것이라고 말할 수 있습니다. 또는 이 혁신 원칙은 마크 저커버그가 수십억 명의 사람들이 매일 사랑하고 사용하는 제품을 만들 때 사용했던 것과 같습니다. 그래서 만약 내 친구가 그의 학생들이 수업에 더 많이 참여하기를 원한다면, 그리고 우리 팀이 어려운 문제에 더 많이 참여하기를 원한다면, 보너스 또는 좋은 성적과 같은 인센티브를 제공하거나 불이행에 대한 위협적인 처벌을 중단하고 자율성, 숙달 및 목적을 만들기 시작해야 합니다.